今年是建黨百年，也是國家“十四五”規(guī)劃開局之年。招商銀行在“學黨史、悟思想、辦實事、開新局”的過程中，深入思考了一系列重大問題：如何全面加強黨的領導？如何深入貫徹落實國家重大戰(zhàn)略部署？如何在新發(fā)展格局中找準自身定位？等等。我們發(fā)現(xiàn)，對這些問題的回答最終都回到了初心，即“如何辦好一家商業(yè)銀行？”這是我們的分內事，也是招商銀行自創(chuàng)辦以來無止境探索的命題。
30多年前，招商銀行創(chuàng)始人袁庚給招行的使命是“為中國貢獻一家真正的商業(yè)銀行”。站在“兩個一百年”的歷史交匯點上，當中國銀行業(yè)已經(jīng)脫胎換骨、涌現(xiàn)一批世界級銀行時，我們的使命又是什么？經(jīng)過這些年的思考和實踐，我們的答案逐漸清晰：探索商業(yè)銀行的“3.0模式”，做國民經(jīng)濟轉型升級與人民美好生活的“連接器”。
商業(yè)銀行發(fā)展的三個階段
“3.0模式”這個詞出自我們對銀行業(yè)發(fā)展階段觀察思考的一種大致劃分。回顧歷史，改革開放以后，中國銀行業(yè)大致經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。首先是以規(guī)模制勝的“1.0階段”。在經(jīng)濟高速增長年代，風險相對可控，銀行高度依賴資本驅動資產(chǎn)和規(guī)模，服務模式高度同質化。“1.0模式”較好地支持了經(jīng)濟擴張對資金的需求，但也給銀行帶來兩個問題：一是重資本，資產(chǎn)規(guī)模的擴張必然會帶來資本補充的要求，銀行自身需要不斷注資；二是親周期，銀行盈利能力受經(jīng)濟波動和資產(chǎn)質量影響較大。在中國經(jīng)濟步入“新常態(tài)”后，中國銀行業(yè)開始出現(xiàn)分化，進入以結構和質量制勝的“2.0階段”。部分銀行主動降低規(guī)模擴張的速度，更多地在業(yè)務定位、業(yè)務結構和資產(chǎn)質量上尋找發(fā)展空間。招商銀行于2014年啟動“輕型銀行”轉型，形成以零售為主體、以輕資本消耗為發(fā)展路徑的發(fā)展格局，在同等規(guī)模下創(chuàng)造更高、更穩(wěn)定的收益，基本實現(xiàn)資本內生發(fā)展，被市場公認為“2.0模式”的典型代表。
然而無論是“1.0模式”還是“2.0模式”，都是在商業(yè)銀行傳統(tǒng)的投入產(chǎn)出模型范疇內做文章，在數(shù)字化時代無法突破銀行產(chǎn)能瓶頸、解決好億級客戶的獲取和經(jīng)營。近年來，隨著金融科技對金融業(yè)態(tài)的重塑，我們判斷科技是可以顛覆傳統(tǒng)銀行商業(yè)模式的力量。與此同時，中國經(jīng)濟也進入高質量發(fā)展階段，經(jīng)濟新動能崛起，對金融服務的需求也變得更加復雜多元。由此，銀行業(yè)發(fā)展也相應進入了“3.0階段”，誰能抓住科技變革的機會、抓住經(jīng)濟發(fā)展新格局帶來的新需求，誰就能實現(xiàn)“模式制勝”。
在“3.0階段”，各家銀行都在結合自身稟賦和戰(zhàn)略目標，尋找適合自己的“3.0模式”，謀求差異化競爭優(yōu)勢。經(jīng)過幾年的探索，招商銀行逐步看清楚了自己的“3.0模式”，就是“大財富管理的業(yè)務模式+金融科技的運營模式+開放融合的組織模式”。
大財富管理：鏈接全社會的資金和資產(chǎn)
今年，招商銀行響應社會經(jīng)濟發(fā)展對金融服務的需求，正式提出把“大財富管理價值循環(huán)鏈”作為未來幾年的工作主線，這是我們“3.0階段”的業(yè)務模式。
“十四五”期間，“雙循環(huán)”戰(zhàn)略格局下，居民財富結構迎來巨變，伴隨“房住不炒”、養(yǎng)老第三支柱建設等政策出臺，居民家庭金融資產(chǎn)配置比例將快速提升；國民經(jīng)濟結構深刻調整，企業(yè)加快直接融資步伐，資本市場深化改革，公募REITs全面啟動，資產(chǎn)端供給進入百花齊放的新時代。一端是資產(chǎn)，一端是資金；一端是需求，一端是供給，實體經(jīng)濟轉型升級的愿景與人民美好生活的愿望實現(xiàn)歷史性交融。站在社會融資和居民財富中間的商業(yè)銀行責無旁貸，我們的目標是把“大財富管理價值循環(huán)鏈”打造成居民財富和社會融資的“連接器”，打通供需兩端、服務實體經(jīng)濟，助力人民實現(xiàn)美好生活。
大財富管理的“大”有三層含義。一是“大客群”。過去在物理網(wǎng)點時代，銀行服務半徑小，靠少數(shù)客戶起家；移動互聯(lián)網(wǎng)時代，銀行依托科技可以低成本觸達海量客群，可以轉向“大而美”，探索億級客戶的獲取和經(jīng)營。扎實的零售基礎、領先的科技能力使我們得以擺脫傳統(tǒng)經(jīng)營模式的老路；金融服務的復雜性又決定了我們不能走互聯(lián)網(wǎng)公司“純線上化”的道路，因此我們提出走“第三條道路”，著重探索“人+數(shù)字化”的服務模式。二是“大平臺”。依托招商銀行手機銀行、掌上生活App，我們搭建了開放的產(chǎn)品平臺，堅持客戶立場，把客戶價值最大化放到第一優(yōu)先級，為客戶選擇全市場最優(yōu)質的產(chǎn)品和服務。去年，我們引入了友行理財產(chǎn)品，盡管內部不乏反對聲音，但客戶反響很好，我們將繼續(xù)加大外部產(chǎn)品的引入力度。我們還打造開放的運營平臺，主動引入優(yōu)秀的資產(chǎn)管理同業(yè)，依托全行提供的交互、算法和風控能力，共同經(jīng)營服務好客戶。三是“大生態(tài)”。招商銀行與客戶之間以及客戶與客戶之間的資金與信息交互，構成了一個以金融場景為主的開放生態(tài)。我們對內打通“財富管理-資產(chǎn)管理-投資銀行”價值鏈，構建母行、資管、基金、保險等全牌照融合的格局，對外以客戶視角的資產(chǎn)負債表鏈接全社會的資金和資產(chǎn)，構建招商銀行、客戶、合作伙伴的發(fā)展共同體，這樣才能以有限的體量釋放最大的服務效能。
金融科技：重塑商業(yè)銀行服務全流程
招商銀行在2017年提出打造“金融科技銀行”，經(jīng)過幾年的探索，以金融科技為基礎的“3.0運營模式”已漸成體系，使我們有能力抓住科技帶來的變革機會。
在金融科技的運營模式下，招商銀行以“App月活用戶數(shù)”作為“北極星指標”，以“網(wǎng)絡化、數(shù)字化、智能化”為戰(zhàn)略演進路徑，重塑了銀行服務流程。
經(jīng)營視角從賬戶轉向了用戶。過去銀行僅通過Ⅰ類賬戶經(jīng)營客戶，沒開卡就不服務；現(xiàn)在我們延伸到了Ⅱ、Ⅲ類賬戶，甚至把無賬戶的App用戶也納入服務范圍。我們從消費者生活場景、企業(yè)經(jīng)營場景和政務便民服務場景切入，為廣大用戶提供“生活/經(jīng)營+金融”的數(shù)字化服務。
經(jīng)營陣地從銀行卡轉向了App。隨著客戶行為習慣的遷移，App成為銀行與客戶交互的主陣地。我們持續(xù)優(yōu)化手機App，截至2021年上半年，招商銀行、掌上生活兩大App的MAU（即“月活用戶數(shù)”）過億，線上理財投資客戶數(shù)量3年翻一番，已經(jīng)占到全部理財投資客戶的97%以上。
經(jīng)營目標從交易轉向客戶旅程體驗。我們把用戶體驗上升到前所未有的高度，無論零售金融還是公司金融，都建立了用戶體驗監(jiān)測體系，實時感受客戶的感受，并快速反饋改進。在內部搭建強大的數(shù)字化業(yè)務中臺，為一線客戶經(jīng)理賦能減負，提升員工體驗。
流程重塑需要強大的科技基礎設施來支撐。這幾年我們每年投入大量資金建立了開放式的IT架構，推進主機上云，全面提升科技基礎能力的研發(fā)和應用，目標是構建起一個“云+API+區(qū)塊鏈”的開放銀行和“數(shù)據(jù)+AI”的智能銀行。
開放融合：打造“身輕如燕”的組織文化
“大財富管理價值循環(huán)鏈”里的“循環(huán)鏈”三個字，要求我們實現(xiàn)價值在體內、體外的流暢循環(huán)。近年來，招商銀行大力推進“開放融合”的組織模式，既是為了打破內部豎井、打通價值循環(huán)，也是為了革除成熟企業(yè)的“大企業(yè)病”。
從價值循環(huán)的角度看，今天企業(yè)客戶的需求已從單一業(yè)務需求轉變?yōu)榘蛻糇陨怼⒖蛻舻慕K端用戶、員工、產(chǎn)業(yè)鏈上下游等在內的“公私一體化”需求，個人客戶（尤其是企業(yè)主等高凈值客戶）需求背后也往往浮現(xiàn)出企業(yè)的投融資需求，這要求銀行從服務單一客戶轉向服務客戶所在的生態(tài)體系，自身業(yè)務必須實現(xiàn)融合。
我們先在招商銀行App項目中試點了業(yè)務與IT融合作業(yè)的任務型團隊，取得明顯成效，隨后在全行大力推廣跨條線、跨部門融合的任務型團隊模式，打破“部門墻”。如今，招商銀行各部門在商機共享、協(xié)同作業(yè)、綜合服務等方面取得了很大進展，滿足客戶及其關聯(lián)方的一攬子需求。
革除大企業(yè)病，則是更深層的企業(yè)文化變革。我們倡導“開放、融合、平視、包容”的輕型文化，鼓勵員工發(fā)自內心地“做正確的事，不管在不在KPI里”，鼓勵以更加科技化的方法、更加開放的思維、更加協(xié)作的態(tài)度，讓組織內部少一些本位主義、多一些生態(tài)觀念，少一些產(chǎn)品思維、多一些用戶思維，少一些家長式管理、多一些“讓年輕人做主”。
招商銀行內部社區(qū)“蛋殼”平臺就是文化變革的產(chǎn)物。我們鼓勵員工在上面提創(chuàng)意、曬項目，吐槽各行部工作，內容質量很高。過去按照層級匯報路徑，員工的想法和創(chuàng)意很難進入管理層視野；現(xiàn)在只要一發(fā)帖，只要思考夠深刻，就能引發(fā)全行上下討論，更有像《招行離冬天還有多遠》這樣的網(wǎng)文引發(fā)現(xiàn)象級傳播。“蛋殼”像一條鯰魚，攪動了一池活水，平臺上的員工意見越來越成為各級管理者決策的重要參考。
招商銀行的“3.0模式”不會一蹴而就，它的成型經(jīng)過了大量摸索、碰撞，直到今天仍面臨許多挑戰(zhàn)。但我們對未來充滿信心，因為招商銀行的“3.0模式”既契合自身稟賦，又抓住了社會經(jīng)濟發(fā)展的潮流，整個商業(yè)邏輯都建立在服務國家戰(zhàn)略、滿足客戶需求的起點上。無論風云變幻，追根溯源，商業(yè)銀行作為服務業(yè)的本質屬性不會變，服務實體經(jīng)濟和人民美好生活需要的使命不會變，我們的定力就來源于此。
文章來源：中國銀行保險報網(wǎng)
